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销售总监如何有效应对被反授权

[时间：2011/5/14 | 来源：本站原创]
[字体：大中小]

发布时间:2011-5-13 15:58:37 作者:王一恒出处:原创

   在企业管理中，经常碰到折薪现象。何谓“折薪”，通俗的说就是高层人员做中层的工作，而中层往往在忙基层的工作，这一现象在授权中被称为“反授权”，如何使管理者价值最大化，如何防止反授权？已成为管理者所关注的话题。那么笔者以销售管理中出现的反授权为例展开分析。
现象一：一位营销总监在向上级汇报工作时说：“本月我亲自走访了深圳、杭州、广西等几家酒店，帮助区域经理解决了很多问题”
   现象一中，基础营销工作下属干，遇着麻烦请示上级——营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。营销管理中反授权现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。
现象二：某年销售额5亿元的啤酒企业召开月度营销例会。月度营销例会上总经理说：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手a品牌对酒店大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，搞一些陈列奖？”一位区域经理在汇报时说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，企业在管理上的问题还很多。”
　现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题。其根源在于区域经理没有履行自己职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题。总经理围着区域经理跑，区域经理对总经理反授权。
   现象三：还是在月度营销例会上总经理讲：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额吗？”大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了。”市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，规范化管理，提升管理水平。”
    ……
   现象三中，总经理在考虑当月的具体销售目标，而其他下属却关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托责任，寻找借口。其本质仍是在对总经理进行反授权，管理的程序被颠覆。
这是营销中较经典的反授权现象。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决营销管理中的反授权问题，理顺组织秩序，各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。导致营销管理中的下级对上级反授权的原因：
问题一：
   下级比较狡猾，不想承担责任。在遇到具体问题时，下级充当传话筒，简单地将自己下级进行陈述，然后请示上级裁决。这时候如果上级偏又错以为是下级主动向自己请示，以为是尊重自己，便欣然表态。一旦事情没有解决好，下级便将责任推脱给上级，“这个事情是按您的意思办的”、“您交代这样办的”等便会挂在嘴边，上级有口难辨。替下级决定的结果是下级不作为。
应对策略：
   作为管理者，要确立各个岗位的职责，并适当讲究策略，责、权、利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的，而是管理规律。从管理规范的角度而言，管理者必须确立各自岗位的责、权、利，并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。就像管理者在向下级安排艰苦任务的时候，如果说上一句“你去干吧，出了责任我承担”的话，相信你的下级会全力以赴。因为你放下了下级的思想包袱。反过来而言，在这种情况下你强调的是“这是你的事（责任），你自己看着办”的话，相信下级也会接受，但是未必如上边的效果好。如果管理者经常用这种方式刺激下属，也会造成下属没有责任感。
问题二：
   上级不向下级明确授权，或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要由管理者承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿的安全事故导致主管副市长被免职——主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权是含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情裁决权的“皮球”踢给上级。玩火者最终将由自己埋单。
应对策略：
   要坚持有限授权和有限信任的原则，对下级完全放权的结果是失控——这是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理结果以外，还要更多的管理过程本身。三国中的关羽华容道放曹、失街亭的领导责任就是诸葛亮一手犯下的错误，哥们儿义气、授权过度都会造成结果的失控。但是不授权又会导致下级无法作为，因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则，对人坚持有限信任和结果，在用人上做到“用人不疑”，“疑人不用”，做到管理过程和结果的统一、授权和反授权的统一、信任和不信任的统一。
问题三：
   下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法，客观上造成了下级对上级的反授权。我们说管理者是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级体会到成功的快乐，有成就感。中国自古以来就有“勤快母亲懒儿子”的说法，在上级包办下得下级是很难成长的。
应对策略：
   管理者要知人善任，在安排任务的时候，要将工作的难点、重点给下级讲清楚，在容易的或不关键的事情上充分授权，并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶，当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的安排完成任务，个人能动感就强，执行力也强。
问题四：
   下级的责、权、利不统一或不匹配，或者是下级感觉自己的责、权、利不匹配或不明确。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能只是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权力（愿景甚或使命）而去承担所谓的责任。在此种情况下，

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