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企业文化与企业命运的关系

[时间：2011/5/20 | 来源：本站原创]
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这次采访是由资深作者gaozhanjiang企业文化专家为大家的一场危机来解释企业文化和企业命运的关系。记者:目前国内许多企业对企业文化的认识不够重视很浅,你怎么看待这个问题?嘉宾:企业管理是一个不断完善和提升的过程。在中国改革开放30年的历史,因为这个系统的理由,我们看到很多企业价值管理而轻视管理,中国企业的整体管理水平不高,许多企业家仍然无法管理巧妙运用文化。这是导致企业不重视企业文化及原因。事实上,企业文化建设不是一套空洞的口号,企业文化和战略、人力资源、组织、流程等,如果企业相结合的系统管理,规则是缺乏、施工企业文化会由于缺乏连线,并不能发挥效果,这就是我为什么强调的是:企业文化建设必须履行制度、规则和组织,如果不是后者的支持下,企业文化只是空中楼阁。记者:金融危机来临时,许多企业遭受了不同程度的影响,有人说“金融危机是检验的企业文化的建设,企业文化是一个企业在进行试验的尺度危机可以一个重要因素,为了生存和发展,“文化是企业战略的制高点,关键是解决企业,企业文化真的那么重要吗?你怎么认为呢?嘉宾:一个优秀的企业,可以做的和瘦。怎样才能做到这一点呢?我们用说话:火车跑得快,全靠车头带。但在21世纪的竞争的大舞台,机车概念已经远远不能应对竞争,需要电源的小组从机车过度,这就要求企业文化建设力度,增加了从原始的艺术家管理,系统管理,最终实现转型的文化管理。记者:企业文化分为有形和无形文化两种文化、有形的企业文化是相对容易建设和执行,那么您认为hr如何更好的将是无形的企业文化融入日常工作,渗透到雇员的行为意识?嘉宾:企业文化实施工作培训机构员工行为意识的关键,通过四:一、开悟是通过反复的原则上,引导,让有些主意金秋为员工接受和;第二,固定在系统的限制:通过系统固化下来,然后通过不断地评估,应当加强;thethree、外化排队:根据典型的传播的故事和传说等手段,让小组活动与文化取向的形成;四、内化于心:为了实现这一文化理念成为员工价值判断标准。事实上,企业文化建设过程是对组织和组织员工的内在过程的运作模式的身份、融合。记者:金融危机引起了许多企业降薪,裁员,严格的绩效考核,当时很多企业内部的气氛变得非常郁闷,消极,你怎样看待人力资源的士气在这个时候,建设企业文化吗?嘉宾:事实上,企业文化在解决企业业绩评价,包括能降薪裁员,有效发挥作用:通过一种灵活的权力给予员工、尊重、关心和帮助。一些企业文化建设相对好企业,裁员,不仅能让员工当理解和企业内部的工作热情会在更大程度,是引起,即裁员领鲦鱼的效果。和绩效评估可以成功,关键在于是否普遍表现为文化。这也要求企业在日常管理的员工,将向他们慢慢灌输:企业是一个表培训公开课演团体,“员工的雇主是自己”的概念。只有这样,企业可以把健康负责任的表现为文化落到实处,企业在品牌、裁员降薪,才会得到大家的支持人员。当然,最大的企业文化建设是实现目标的员工与企业共同成长,还要求企业把这样的理念渗透到日常工作中,企业文化有很大的作用,但不是应急功能。记者:经常有hr抱怨企业文化建设是困难的,经常主意不错,但是实施是困难的,你认为导致企业文化实施困难的原因是什么?请提供一些对策为人力资源?嘉宾:企业文化实施困难的原因:一是没有建立长效机制,二是没有建立有效的组织和评价机制,它将导致文化建设与领导人改变注意下降。所以你必须有长效机制,如制定企业文化发展纲要、清晰的三个相关的任务和指标落实到人;二要建立组织,使企业文化有真正的高管和推动者,建立文化培训师团队;三要建立考核和激励机制,使企业文化和企业文化发展结合起来,可以量化的指标量化和无一些进入测试系统,同时通过必要的奖励(包括积极的还是消极的),动员广大员工的参与,否则也容易学习。记者:中国企业当前企业文化建设如何阶段吗?嘉宾:我们把企业文化建设可以分为三个阶段,即:1.0,2.0,3.0时代,1.0没有明确企业文化的基本概念是主要的企业老板的资源,利用市场、政策的机会,生存和发展的空间;当企业发展到一定规模,随着越来越多的竞争,这一次的企业会建立一些规定加强管理,所谓的没有规矩不成的,但是这样的管理和严格的周长为非常僵硬,这是2.0阶段;当越来越多的企业内部组织结构越来越复杂,为客户提供全方位的产品及服务更多、更广的,所以这次仅仅依靠老板的个人魅力,靠法规是不能给企业可观的发展的动力,这一次植入企业文化就好像给企业注入灵魂,最终实现人管理,系统管理到文化管理过渡。目前中国的许多企业都在1.0到2.0过渡的时期,企业文化管理不是主要矛盾。记者:电信行业和重组,在金融危机的影响,电信行业企业文化的建设?嘉宾:我们知道,国内电信运营企业的管理能力和服务水平和国内其他地区都处于领先地位的产业,它是一种企业文化建设的优势。经过三个运营商,重组的人员和组织结构、经营模式正在发生变化,这就要求企业文化有效提高内部调整:建立团队,外部建立良好的品牌。我们都知道:业务流程变化,企业文化建设必须因为发生变化。和处理、系统和业务变化的背后是“人与观念的变革。现阶段,中国电信行业应该把制度建设扎实有效的落到实处,同时在服务能力提升大做文章。这就要求高层领导人树立一个榜样,得到了批准,同时通过员工的补偿机制,建立有效的绩效,使企业文化内化员工的日常生活中。至于危机,我认为对电信影响不大,但也要看到,一旦脱离了国家产业政策,保护我们的电信运营商诸如是否依然可以做今天的船次吗?这是需要相关企业的思考。记者:企业文化可以复制吗?企业文化是制定的依据?嘉宾:企业规章制度等,可以是相似的,但文化建设,并具有自己的特点。这一特点对将自己的竞争优势和组织管理能力,特别是在当前的产品和服务,企业应收敛时间更注重人(内部和外部)心理需求,将成为企业内部和外部的服务文化建设相对接的文化,实现企业内部和外部均衡发展。从某种意义上说,企业文化是企业以独特的核心竞争优势。如果没有具体地分析具体的情况不学习环境和盲目仿效,那是愚蠢的,不切实际的。在1.0企业的时代,企业文化建设主要是依据个人的想法和观点的老板来决定,2.0的时候,老板还是很重要的,但制度、流程,绩效管理的核心要素成为企业文化建设的时代,3.0是一种回归的那个时代,人文关怀,实现企业与员工的人类提升自我统一、员工职业生涯规划、企业公民责任在重要位置,如最强有力的企业文化的管理工具登上历史舞台